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公司领导者哪些作法会严重妨碍创新?

公司领导者哪些作法会严重妨碍创新?

JANE THIER 2022-01-04
许多业务突破都是取决于灵光一现的时刻,源自人们在精诚合作中诞生的创新想法。但管理者通常并没有意识到这一点。

把你所知道的那些能够在工作中激发创造力的方法全部忘掉。

许多业务突破都是取决于灵光一现的时刻,源自人们在精诚合作中诞生的创新想法。但管理者通常并没有意识到这一点,他们对于团队协作和问题解决的错误观念,扼杀了这些灵感。

员工的创造力难以用金钱来衡量,但公司领导者很清楚它的价值所在。世界经济论坛(World Economic Forum)的《2020年未来就业报告》提出,雇主认为创造力和解决问题的能力是其最迫切需要的技能。在2020年LinkedIn的一项分析中,雇主将创造力列为最迫切需要的软技能。德勤(Deloitte)近期的研究称,重视团队创造力的公司领导者,能够“灵活应对意料之外的问题和机会,使公司经营模式更灵活,更有创新力。”在新生代劳动力“正在颠覆许多传统的竞争优势来源”的时代,公司重视团队创造力能够让其保持业内领先地位。

在《哈佛商业评论》最近发表的一篇文章中,学习平台MindAntix创始人普罗尼塔·梅赫罗特拉博士、Infinite Potential Leadership项目创始人阿努·阿罗拉博士以及华盛顿大学博塞尔分校(University of Washington Bothell)商学院院长桑迪普·克里希纳穆尔蒂分析了管理者可能影响团队诞生新创意的三个严重错误。

错误1:急于求成

许多领导者错误地以为,缓慢、谨慎地决策过程会阻碍创新,最快找到的答案才是最好的。但这可能让人产生一种错觉,认为工作富有成效就是要快速完成工作。

但梅赫罗特拉、阿罗拉和克里希纳穆尔蒂却认为,事实恰恰相反。面对问题尤其是较为棘手的问题急于求成,实际上会破坏创新,因为这会导致“过早闭合”。避免过早闭合,意味着即使可能已经有解决方案的时候依旧要保持开放思维。在时间更长的渐进式思考中更有可能诞生创意,而不是短时间的一次性会议。

文章作者以Facebook一句臭名昭著的早期口号“快速行动,打破常规”为例,介绍了这种可能不恰当的观念。如果员工面临分为多个层次的困境,需要花费时间才能解决,那么这种口号可能事与愿违。他们认为,抵制住急于求成的诱惑,鼓励团队继续思考新的创意或观点,必定能够带来创新。

管理者还可以鼓励团队做出“接近最终的”决策,并增加专门用于分享更多创意的孵化期,也可以帮助团队避免过早闭合。如果在此期间没有出现好的创意,他们还可以继续执行“接近最终的”决策,因为他们知道自己不必急于找到解决方案。

错误2:过多的批评却拿不出解决方案

大部分专家都认同:创造性思维比逻辑思维难度更大。创造性思维需要同时调动左右脑,对工作记忆的要求更高。工作记忆这种认知功能负责短时间储存信息。因此,文章作者认为,创造性思维是一种更高阶的技能。

每当有人提出新想法时,人们更容易分析和思考这种想法存在哪些不足,而不是思考如何为它提供支持。只关注缺点意味着只是让工作记忆对事情进行简单加工。从另一方面来说,综合处理多个想法并考虑不同的结果或观点要求更高。作者在文中写到:“调动执行和想象网络,不断尝试多个组合找到可行的解决方案”,才能真正发挥工作记忆的作用。

无论在工作中还是生活中,人们往往会认为“批评者”比“统合者”更聪明、更有思想。在《哈佛商业评论》1999年发表的一篇文章中,杰弗瑞·普费弗和罗伯特·萨顿两位教授将批评他人创意的人被认为更聪明或更有能力这种现象称为“花言巧语陷阱”。

这两位教授提到了1983年哈佛商学院教授特里萨·阿马比尔的一项研究。这项名为“聪明但残忍”的研究发现,相比于给出正面评价的人,写负面书评的人给人留下的印象是不讨人喜欢,但却更聪明、更有能力和更专业。阿马比尔写道:“悲观主义者的观点听起来更深刻,而乐观主义者的观点听起来更肤浅。”

在鼓励批判精神的文化中,员工可能不愿意表达新的想法。但普费弗和萨顿认为,公司对于如何征集和处理新的想法应该制定一些不成文的规则,以避免形成这种环境。

他们写道:“公司可以允许人们对计划和概念提出反对意见,但他们不能简单地问:‘我们为什么要做这种事?’他们必须提出如何克服所面临的障碍。换言之,对话的重点不应该是挑错,而是为了解决存在的问题。”

错误3:高估集体头脑风暴的效果

表面上看,集体头脑风暴似乎更有成效。一群人聚在一起天马行空地交流彼此的想法,这种做法在社交层面给人的感觉似乎是能够提高生产率。但梅赫罗特拉、阿罗拉和克里希纳穆尔蒂表示,各团队成员首先单独思考自己的想法,然后拿到会上交流,这种名义头脑风暴比集体头脑风暴更胜一筹,而且能够收获更多想法。

事实上,虽然集体头脑风暴的出发点是好的,但它的社交属性实际上会限制人们的创造力。人们可能担心自己的想法被否定、错过讲话的机会甚至产生社交懈怠,即人们倾向于隐藏在集体当中却不为集体做出贡献。

为了解决这个问题,领导者应该支持团队成员首先形成自己的想法,然后再与团队分享。在进行集体讨论时,领导者应该强调参与讨论的团队成员要保持基本的信任和支持。

这些小小的举措需要循序渐进,但对于公司的领导者而言却具有至关重要的意义。员工的创造力和创新能力无疑将为公司带来竞争优势,而且文章的作者认为,专注于创新的文化能够将公司的盈利能力提升两倍。

要想避免这些错误的观点,首先需要领导者有思想并具有包容性,而且能够不断改正自身的弱点。一家公司如果没有支持创新的内部结构和预算,不可能产出新的创意。为了使这种灵光一现的时刻能够出现,公司进行投资是值得的,尤其是员工的工作积极性可能远不如前的时候。(财富中文网)

翻译:刘进龙

审校:汪皓

把你所知道的那些能够在工作中激发创造力的方法全部忘掉。

许多业务突破都是取决于灵光一现的时刻,源自人们在精诚合作中诞生的创新想法。但管理者通常并没有意识到这一点,他们对于团队协作和问题解决的错误观念,扼杀了这些灵感。

员工的创造力难以用金钱来衡量,但公司领导者很清楚它的价值所在。世界经济论坛(World Economic Forum)的《2020年未来就业报告》提出,雇主认为创造力和解决问题的能力是其最迫切需要的技能。在2020年LinkedIn的一项分析中,雇主将创造力列为最迫切需要的软技能。德勤(Deloitte)近期的研究称,重视团队创造力的公司领导者,能够“灵活应对意料之外的问题和机会,使公司经营模式更灵活,更有创新力。”在新生代劳动力“正在颠覆许多传统的竞争优势来源”的时代,公司重视团队创造力能够让其保持业内领先地位。

在《哈佛商业评论》最近发表的一篇文章中,学习平台MindAntix创始人普罗尼塔·梅赫罗特拉博士、Infinite Potential Leadership项目创始人阿努·阿罗拉博士以及华盛顿大学博塞尔分校(University of Washington Bothell)商学院院长桑迪普·克里希纳穆尔蒂分析了管理者可能影响团队诞生新创意的三个严重错误。

错误1:急于求成

许多领导者错误地以为,缓慢、谨慎地决策过程会阻碍创新,最快找到的答案才是最好的。但这可能让人产生一种错觉,认为工作富有成效就是要快速完成工作。

但梅赫罗特拉、阿罗拉和克里希纳穆尔蒂却认为,事实恰恰相反。面对问题尤其是较为棘手的问题急于求成,实际上会破坏创新,因为这会导致“过早闭合”。避免过早闭合,意味着即使可能已经有解决方案的时候依旧要保持开放思维。在时间更长的渐进式思考中更有可能诞生创意,而不是短时间的一次性会议。

文章作者以Facebook一句臭名昭著的早期口号“快速行动,打破常规”为例,介绍了这种可能不恰当的观念。如果员工面临分为多个层次的困境,需要花费时间才能解决,那么这种口号可能事与愿违。他们认为,抵制住急于求成的诱惑,鼓励团队继续思考新的创意或观点,必定能够带来创新。

管理者还可以鼓励团队做出“接近最终的”决策,并增加专门用于分享更多创意的孵化期,也可以帮助团队避免过早闭合。如果在此期间没有出现好的创意,他们还可以继续执行“接近最终的”决策,因为他们知道自己不必急于找到解决方案。

错误2:过多的批评却拿不出解决方案

大部分专家都认同:创造性思维比逻辑思维难度更大。创造性思维需要同时调动左右脑,对工作记忆的要求更高。工作记忆这种认知功能负责短时间储存信息。因此,文章作者认为,创造性思维是一种更高阶的技能。

每当有人提出新想法时,人们更容易分析和思考这种想法存在哪些不足,而不是思考如何为它提供支持。只关注缺点意味着只是让工作记忆对事情进行简单加工。从另一方面来说,综合处理多个想法并考虑不同的结果或观点要求更高。作者在文中写到:“调动执行和想象网络,不断尝试多个组合找到可行的解决方案”,才能真正发挥工作记忆的作用。

无论在工作中还是生活中,人们往往会认为“批评者”比“统合者”更聪明、更有思想。在《哈佛商业评论》1999年发表的一篇文章中,杰弗瑞·普费弗和罗伯特·萨顿两位教授将批评他人创意的人被认为更聪明或更有能力这种现象称为“花言巧语陷阱”。

这两位教授提到了1983年哈佛商学院教授特里萨·阿马比尔的一项研究。这项名为“聪明但残忍”的研究发现,相比于给出正面评价的人,写负面书评的人给人留下的印象是不讨人喜欢,但却更聪明、更有能力和更专业。阿马比尔写道:“悲观主义者的观点听起来更深刻,而乐观主义者的观点听起来更肤浅。”

在鼓励批判精神的文化中,员工可能不愿意表达新的想法。但普费弗和萨顿认为,公司对于如何征集和处理新的想法应该制定一些不成文的规则,以避免形成这种环境。

他们写道:“公司可以允许人们对计划和概念提出反对意见,但他们不能简单地问:‘我们为什么要做这种事?’他们必须提出如何克服所面临的障碍。换言之,对话的重点不应该是挑错,而是为了解决存在的问题。”

错误3:高估集体头脑风暴的效果

表面上看,集体头脑风暴似乎更有成效。一群人聚在一起天马行空地交流彼此的想法,这种做法在社交层面给人的感觉似乎是能够提高生产率。但梅赫罗特拉、阿罗拉和克里希纳穆尔蒂表示,各团队成员首先单独思考自己的想法,然后拿到会上交流,这种名义头脑风暴比集体头脑风暴更胜一筹,而且能够收获更多想法。

事实上,虽然集体头脑风暴的出发点是好的,但它的社交属性实际上会限制人们的创造力。人们可能担心自己的想法被否定、错过讲话的机会甚至产生社交懈怠,即人们倾向于隐藏在集体当中却不为集体做出贡献。

为了解决这个问题,领导者应该支持团队成员首先形成自己的想法,然后再与团队分享。在进行集体讨论时,领导者应该强调参与讨论的团队成员要保持基本的信任和支持。

这些小小的举措需要循序渐进,但对于公司的领导者而言却具有至关重要的意义。员工的创造力和创新能力无疑将为公司带来竞争优势,而且文章的作者认为,专注于创新的文化能够将公司的盈利能力提升两倍。

要想避免这些错误的观点,首先需要领导者有思想并具有包容性,而且能够不断改正自身的弱点。一家公司如果没有支持创新的内部结构和预算,不可能产出新的创意。为了使这种灵光一现的时刻能够出现,公司进行投资是值得的,尤其是员工的工作积极性可能远不如前的时候。(财富中文网)

翻译:刘进龙

审校:汪皓

Forget everything you know about sparking creativity at work.

Many business breakthroughs hinge on the aha moments: innovative ideas borne of thoughtful collaboration. But often without realizing it, managers' misconceptions about teamwork and problem solving prevent these moments from catching fire.

It’s difficult to put a price on employee creativity, but business leaders know it's valuable. In the World Economic Forum’s The Future of Jobs Report 2020, employers cited creativity and problem solving as the most in-demand skills. In a 2020 LinkedIn analysis, employers ranked creativity as their most in-demand soft skill. And recent research from Deloitte says company leaders who prioritize creativity among their teams let them “flexibly respond to unforeseen problems and opportunities, making operating models more flexible and firms more innovative.” This lets a company stay at the head of its industry at a time when the evolving workforce is “upending many traditional sources of competitive advantage.”

In a recent joint article in the Harvard Business Review, Dr. Pronita Mehrotra, founder of learning platform MindAntix; Anu Arora, founder of the Infinite Potential Leadership program; and Sandeep Krishnamurthy, dean of the School of Business at the University of Washington Bothell, identified three key mistakes managers might be making that are limiting their people's opportunities to hatch new ideas.

Mistake No. 1: Rushing to solutions

Many leaders falsely believe slow, measured decision-making stifles innovation, and that the best answers are the ones that come the fastest. This can lend credence to the illusion that being productive means working quickly.

But this could be the opposite of the truth, Mehrotra, Arora, and Krishnamurthy write. Rushing to solve problems, especially the trickier ones, actually hurts innovation because it invites “premature closure.” Resisting premature closure means keeping an open mind despite already potentially having a solution. Creativity is much more likely to flourish in longer, gradual thinking than quick, one-time meetings.

The authors reference Facebook’s infamous early mantra, “Move fast and break things,” as an example of potentially incorrect thinking. It’s a call to action that can backfire if employees are faced with a layered dilemma that's time-consuming to fix. Resisting the temptation to find a speedy solution, and instead pushing your team to continue ruminating on new ideas or perspectives, they say, is bound to result in innovation.

Managers can also lead teams away from premature closure by encouraging them to arrive at “almost final” decisions, and then adding in additional incubation time specifically dedicated to just to sharing more ideas. If a good idea doesn’t emerge during this period, they can go ahead with their “almost final” decision, knowing they took their time.

Mistake No. 2: Being overly critical without offering solutions

Most experts agree: Creative thinking is harder than logical thinking. It demands more of both brain hemispheres and is more taxing on working memory, the cognitive function that holds information for a short amount of time. As such, the authors write, creative thinking should be a higher-order skill.

When presented with a new idea, it’s easier for their people to dissect and mull over the various ways the idea falls short, rather than to ideate on how it can be bolstered. Just focusing on a shortcoming means keeping things simple for the working memory. On the other hand, synthesizing multiple ideas, and accounting for various outcomes or perspectives, demands more. "Engaging both the executive and imagination networks, trying multiple combinations in quick succession to find a solution that might work,” the authors write, puts working memory to the task.

In business and in pleasure, humans tend to view “critics” as more intelligent and thoughtful than “synthesizers.” In a 1999 Harvard Business Review article, two professors, Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton, called the phenomenon in which people criticize ideas to come across as smarter or more competent as “the smart-talk trap.”

Pfeffer and Sutton pointed to a 1983 study by Harvard Business School professor Teresa Amabile. Amabile’s study, called “Brilliant but Cruel,” found people who wrote negative book reviews were perceived as less likable but more intelligent, competent, and having more expertise than those who positively reviewed the same books. “Only pessimism sounds profound. Optimism sounds superficial,” Amabile wrote.

In a criticism-heavy culture, employees can be hesitant to voice new ideas. But companies, Pfeffer and Sutton wrote, can prevent this kind of environment by setting informal rules about how ideas are received and unpacked.

“People are permitted to raise objections to plans and concepts, but they can’t just ask, ‘Why would we do such a thing?’” they wrote. “Instead, they must suggest how it would be possible to surmount the obstacles they foresee. In other words, the conversation focuses not on faults but on overcoming them.”

Mistake No. 3: Overvaluing group brainstorming

On the surface, brainstorming as a group appears more productive. The social aspect of gathering and bouncing ideas off one another can feel akin to productivity. But Mehrotra, Arora, and Krishnamurthy say that nominal brainstorming, which is when individual team members think independently before gathering to compare notes, consistently trumps group brainstorming and produces double the number of ideas.

In fact, despite good intentions, the social dynamics of group brainstorming can actually limit creativity. People may fear their ideas being shot down, miss a chance to speak, or even end up social loafing, a term for the tendency to hide in the group and avoid making a contribution.

To work around this, leaders should support formation of individual ideas before they’re posed to a group. And once those group huddles happen, they should ensure a baseline level of trust and support is emphasized among the participants.

These are small and gradual but crucial steps for company leaders to take. Creativity and innovation among workers inarguably give businesses a competitive advantage and, per the authors, an innovation-focused culture can triple a company’s profitability.

Avoiding each of these misconceptions requires a baseline of thoughtful, inclusive leadership combined with consistent efforts to improve at weak points. An organization can’t foster new, innovative ideas without the requisite internal structure and a budget that supports it. But investing in uncovering those aha moments are well worth it, especially in a time when workers may be less engaged at work than ever.

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