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如何带领企业应对风险、颠覆、不确定性和数字化转型?—2017年CEO挑战调查

如何带领企业应对风险、颠覆、不确定性和数字化转型?—2017年CEO挑战调查

Charles Mitchell 2017-08-29
是什么让CEO们夜不能寐?另外,中国的CEO们还担心全球衰退的威胁、对全球贸易体系的破坏以及如何培养高素质人才和下一代领导人。

《财富》(中文版)——“颠覆”有很多种面孔。和创新一样,它既有创造性也有破坏性。它可能以极快的速度来到你的门前,也可能像冰川运动那样缓慢,让人难以察觉。变化是永恒的,但经常不定时出现。我们认为,真正的长期商业颠覆是某种更加根本性的东西,它能够带来长期和深刻的影响,足以推翻和废除人们在某些方面长期尊奉的信条,比如市场乃至社会如何运转、消费者的行为方式是怎样的,以及新的商业模式如何有效(或无效)。

在世界大型企业联合会的2017年度CEO挑战调查中,中国CEO们的回复都指向日益加深的不确定性。触发这一不确定性的,是迅速加剧的地缘和社会紧张形势、政策变化、金融市场波动和劳动力市场不平衡。自从2010年大衰退结束以来,这些因素正在以前所未有的方式破坏商业环境,制造焦虑情绪,在一些极端情况下,甚至导致了瘫痪。

让人更加不安的,是亚洲新兴经济体增长持续放慢的趋势。该地区面临的形势是:持续疲软的全球经济环境导致外部需求受到抑制,地区和全球政治和政策充满不确定性,以及在过了20世纪90年代到21世纪初的快速“追赶”时期后,难以找到可持续的中期增长道路。

世界大型企业联合会预计,中国在2017年至2021年间的平均增长率大约为3.2%,在2022年至2026年期间下降至2.8%。这些数字与官方预计的数字差别很大,其依据是世界大型企业联合会的基本判断:在未来10年内,中国将资本和劳动力带向更有成效用途的真正市场改革将进展缓慢。而在同一时期,进一步财政和货币刺激的力度和效果有限。在这样的一个增长乏力的转型期,波动和不确定性将持续加强,因为不搞市场改革将增加中长期经济下行的风险。全球经济衰退、金融市场混乱或政治危机等内外冲击很可能轻易将增长率拉低到我们的基准预测以下。

CEO们都说了些什么?

自从1999年以来,世界大型企业联合会的CEO调查一直在请全球各地的CEO、总裁和董事长,说出他们所认为的最关键的商业事务以及他们想要奉行的商业战略。世界大型企业联合询问了555位接受调查的CEO,找出他们解决我们事先选定的6个重要商业问题—包括人力资本、创新和数字化、卓越运营、风险和管制,客户关系/企业品牌和声誉、可持续性—的关键战略。受调查者要从一份有28个“热点问题”的清单中选出最让他们感到急迫的问题,即他们认为在未来一年需要高度关注的更加紧迫、更需要认真对付的事件和压力。2017年的调查特别关注数字化转型及其对组织的影响。

那么,在未来数年,中国的CEO们将如何应对这样一个充满冲击、不确定性和颠覆的世界?从世界和中国的高管对CEO挑战调查的回复来看,应对6项核心商业挑战的优先策略主要是:在财务纪律的基础上建设更加灵活、连贯、透明和应对能力更强的组织;更加敬业和有韧性的员工团队;强大而包容的领导层;愿意培养和发展拥有21世纪技能的人才。

七大全球趋势;面对近在眼前的颠覆

纵观受调查者为应对世界大型企业联合会提出的六大重要商业挑战所选择的战略,可以明显看出影响到中国和世界的七个大趋势:

1.来自全球政治、政策和经济的持续不确定性的压力在加剧。

不稳定的宏观经济和社会政治环境,尤其是对于全球衰退的担心,正在迫使高管们更加关注成本控制、货币风险、现金流和资本公积。然而,尽管面临不确定性,受调查者通常仍然愿意在科技上继续投入(尤其是在成熟经济体),以提高运营效率和创新能力,开发可持续的产品组合,推进数字化转型。

2. 由于劳动力市场紧张,能让人才茁壮成长的开放而包容的企业文化变得至关重要。

当前,劳动力供应紧张、人才缺口扩大、工资上涨过快和技能水平成为高管们担心的问题,尤其是在中国。他们正在致力于建设一个这样的人力资本部门:让员工更加敬业,更加积极和更具韧性,能够处理组织和人事的变化,以应对充斥于宏观和机构内商业环境中的不确定性所带来的模糊不清的局面;在组织内深入推进技能培养,加强能力建设,尤其是围绕创新和数字化转型的能力建设;发展素质过硬的领导干部,尤其是培养下一代领袖人才。对他们的评判,主要看他们的领导力影响、全球文化意识、商业/管理技能、人际交往的成效、批判思维和数据分析能力。

3.创新正在大众化,文化很重要。

企业已经明确地认识到,要想实现成功的创新,组织必须拥有包容、协作和重视人脉的文化。这意味着打造和培育与客户、供应商和商业伙伴的持久的外部战略性联盟,同时在内部发展跨职和跨业务的部门协作;这还意味着将创新技能更深地植入组织。CEO们看到,在数字化转型的时代,科技只是一种工具,而不是灵丹妙药。只有在文化和人力资本上同时投入,才能够实现真正的成功。

4. 数字化转型是长期风险,而不是为害一时的“失火平台”。

只有大约三分之一全球和中国的受调查者强烈同意“不接受数字化转型将在未来两年内损害我们企业的竞争力”。然而,如果把时间拉长到10年,这一数字增长了一倍,达到三分之二。未来,不理会数字化转型将会带来风险,尤其是对于担心全球经济可能衰退的中国CEO们来说。

5. 对很多企业来说,数字化转型的成果到目前为止还不明显。

大约有三分之一的来自于全球和中国的受调查者强烈同意,“数字化对我们组织从新产品或服务中创造营业收入的能力产生了明显的影响”,只有40%的中国CEO(和37%的全球CEO)强烈同意,“数字化对我们组织的效率和劳动生产率产生了明显的影响”。这凸显了数字化转型的吊诡之处:经济以如此快速的步伐数字化,我们为什么看不到产出、劳动生产率和利润有更快的全面提升?一个解释是,公司目前仍然处于“装备阶段”,在这一时期,新技术出现,发展并颠覆了旧有的实践和结构,但是还没有给经济整体带来劳动生产率的提升。随着时间的推移,各经济体将进入“部署阶段”:技术的被接受程度和渗透率不断提高,越来越多的公司能够最大限度地利用新技术,经济增长因此提速。不过,这其中的风险在于:因为数字化投资后看不到收益,一些机构因而退缩,这将危及公司未来的增长和竞争力。

6. “以客户为中心”指的是高科技、高接触和高价值。

在数字化转型时代,客户认为,使用产品或服务的体验要比产品或服务本身更具价值。在与客户和公司品牌产生关联的过程中,进行数字化转型时,你不能再认为,事物是以“循序渐进”的方式在发展着,而要对“你在生产什么”和“究竟在销售什么”做出颠覆性的质疑和重新定义。

7. 经济发展阶段不同,世界观就不同。

在急迫热点问题和应对6项核心商业挑战的战略方面,成熟市场经济体和新兴市场经济体出现了明显的分化。尽管对留住高素质人才的重要性、培养新型领导干部、网络安全和风险、控制运营成本的看法趋同,但是在采取何种最佳战略来应对核心挑战方面却出现了很大的差异。例如,虽然所有地区的CEO们都理解“将创新与卓越运营融为一体”的重要性,但成熟经济体的受调查者比发展中国家和新兴市场的受调查者更加重视云计算、大数据分析技术等新科技。在成熟经济体中,“加大对新科技的投入”被列为应对卓越运营挑战的第5大战略,但在发展中和新兴市场仅排在第14位。比起成熟市场的同行,发展中和新兴市场的受调查者高度关注劳动力和工资上涨过快问题。这些问题反映了经济和人才的小环境以及新兴市场经济增长正在放缓。例如,中国的CEO们将“让薪酬和激励与商业绩效更加相符”列为实现卓越运营的头号战略。但在成熟市场仅名列第15位。类似地,“工资上涨过快”在中国排第5位,“劳资关系”排第9位。而这两项在成熟经济体分别排在第20位和第22位。

热点问题:什么让CEO们夜不能寐?

在今年的调查中,中国的CEO们关注的问题是全球经济衰退的可能性、人才和领导力、网络安全和全球政治不确定性的加剧。中国的受调查者在之前的调查中关注全球经济和社会政策环境带来的越来越强的不确定性,相比之下,他们今年则特别关注世界性事件的影响,他们对这些事件基本无法直接控制。无论在世界还是中国,全球衰退都是排名第一的热点问题。全球政治不确定性在中国也排进了前五位,亚太地区的政治不稳定或冲突也占据了显要位置。不过,让人有些惊讶的是,在中国的CEO们那里,本国的经济不确定性被列为第二大热点问题。而东盟国家的受调查者对“中国的经济不确定性”的排名相对较低,为第13位,即便是中国是东盟最大的贸易伙伴。

工资上涨过快、劳资关系和公司税改革为中国关心的主要问题。中国的CEO们与他们在东盟和全球其他地区的同行所关心的问题形成了有趣的对照,这反映出各自商业环境的差异。工资上涨过快(第5位)、公司税改革(第8位)、劳资关系(第9位)、对全球贸易体系的威胁(第10位)等热点问题在中国的受调查者那里的排名都位列前10,但在东盟那里则相对较低,分别排在第16位、22位、20位和15位。东盟的受调查者将“老旧/低效的国家基础设施”列为第6大热点问题,为全球最高,但在大力投资基建多年的中国排在第24位,为全球最低。

另外,还有一个值得指出的有趣事实是,中国的CEO们对于能源市场波动的担心较一年前显著下降。在经过一个相对稳定的时期后(尤其是在2016年下半年),全球和中国的受调查者在2017年对能源市场波动的担心相对变低了。2016年,“能源市场波动”在中国排名第13位,在今年的调查下降至26位(共28个问题)。

去年,西方和东盟国家对恐怖主义的担心都有大幅增长,中国的CEO们则较少担心这个问题。今年,恐怖主义被东盟的受调查者排进了前10位,在欧洲和美国的CEO们那里亦然。然而在中国,它只排到相对较低的第20位,与2016年的排名基本一样。恐怖主义对商业的影响难于评估,但它让受调查者越来越担心,这可能与受恐怖主义影响的地区的市场和投资者的不确性增加以及安全成本提高有关。

战略性思维:中国的CEO们打算如果应对最困难的商业挑战?

创新在于态度—但组织真的为未来的数字化转型做好准备了吗?

中国的CEO们仅仅把科技看作是获取成功的几种手段之一,而不是创新与数字化的推动者。在他们应对创新和数字化挑战的10大战略中,有9项与人力资本和文化有关。这些战略一起为创新活动的兴盛创造了环境,包括管理者共享理念、协作、以创造性作为企业价值观、奖励开创精神、投入培养技能等。有趣的是,中国的CEO们乐于承认,失败是创新过程中可以接受的一部分。毕竟,如果害怕犯错,企业就不可能拥有创新文

化。

各企业都强调打造创新和包容的文化,这凸显出了一个观念:科技进步明显超越了大多数组织最大限度地利用它发展生产的能力,尤其是在中国和整个亚太地区。快速追赶相对轻松、新技术对劳动生产率影响超大的日子已经结束了,至少在目前对这一地区来说是如此。所以毫不奇怪,该地区的受调查者想投入的当务之急是转向创新的无形资产。中国给“加大对发展所有员工的创新技能的投入”的排名由2016年的第9位上升到第4位。

数字化转型

新数字经济正在改变我们的工作方式、领导方式、组织架构方式、与客户及其他利益相关者的互动方式。成功的数字化转型需要在整个企业范围内做出战略和体制改变。真正数字化转型的挑战在于改变组织文化,改变组织内部厌恶风险、质疑数字化转型的成员的观念,以及在组织内所有部门的各个层级加快数字化转型。

然而,2017年CEO挑战调查显示,各组织还没有做好准备,开启转型之旅。全球和中国的大多数CEO们认为,他们的组织缺乏一个理解什么是数字化转型的机构,因而鲜有组织制定整体战略,利用数字化转型带来的机会。他们尤其担心的是,领导人和员工是否具备了实施数字化转型的能力。很少人认为,他们的组织拥有这些能力。

卓越运营:文化和包容对于员工敬业和绩效的重要性

在这个多重颠覆的时代,卓越运营是一家组织(包括管理层和普通员工)需要坚定持有的保增长工具之一。中国的CEO们重视围绕以下框架的卓越文化建设:

基准成本控制

提高组织灵活性和目标一致性,包括将个人目标与战略目标协调一致创造持续改进的文化让薪酬与绩效更相符打造更有韧性的员工队伍以应对变革培训管理远处全球团队的经理鼓励安排员工到更遥远的地方工作

人力资本:开放和透明的沟通的重要性

CEO们认为,提高员工敬业度,包容性和人才培养,打造强大的组织文化,是实现绩效所必需的。

要想创造出一个促进敬业精神、加强绩效和问责的包容性环境,组织内部各层次的透明沟通和开放、安全的“发声”文化必不可少。在中国,“鼓励一个开放、安全和透明的‘发声’文化”是排名第一的人力资本战略。这在中国是尤为大胆而有影响的战略,因为在中国文化中,尊重等级、敬畏权力具有强大的影响。受调查者还将“各层级有效沟通(上下、水平)”、“持续和透明的沟通”列入10大人力资本战略。这两大战略都是提高员工敬业度的关键因素。

管理客户关系和企业品牌:高科技、高接触、高价值

建设以客户为中心的文化对成功和增长越来越重要。数字科技的冲击,令企业的客户关系和品牌战略开始强调大规模个性化和定制、用于预测客户行为的大数据分析技术、支持与拓展品牌的社交媒体与移动应用的重要性。“针对关键客户的需求量身制定营销、推广和传播活动”、“采用大数据分析技术以更好地理解客户行为模式的转变”、“利用社交媒体和移动应用提升品牌形象”三大战略进入中国CEO们选择的前10大战略之列。

随着数字化转型拓展至物联网,数字信任和数据道德建设的重要性将不断增加。但是从CEO们的回复来看,还看不清楚全球和中国的大多数组织是否把数据隐私和遵守全球数据采集标准当作优先事务。

实现可持续性,推动增长和企业活动参与度

在今年的调查中,CEO们表现出了对在组织内部打造可持续性文化的承诺,并保证企业品牌和企业行为反映出这一承诺。他们的看法是:在今年的市场中,可持续性不仅带来信任和声誉,而且还是增长的潜在推动力。

成功的企业将可持续性视为文化变革。他们对包括风险、机遇在内的重要事项进行确认、定义、分类和排序,招募高级领导人才,将实践贯穿整个组织,建设可持续性文化。围绕可持续性建设和维护品牌是保持市场优势的一个因素。在中国排名最高的战略是“确保可持续性成为企业品牌标识和营销战略的一部分”。然而,在劳动力紧缺的市场,中国的CEO们认为,利用本组织的可持续性可以吸引和留住高素质人才。“在招聘人才时强调可持续性价值观和品牌”位于他们的前10大可持续性战略之内。中国的CEO们还理解,志愿活动和企业慈善,尤其是与企业战略一致的慈善活动,可能非常有助于促进员工和社群参与活动和品牌建设。在中国,“鼓励和支持企业志愿活动”排名第6大战略,“让公司慈善活动符合企业战略”排名第8位。

改善监管环境,处理颠覆带来的多方面影响

对于全球商业领袖来说,网络风险管理是公司领导层应对企业内外网络安全挑战的首要战略,在中国,则排在第2位。需要处理的风险包括数据隐私、数据滥用以及在数字时代建立信任。不过,中国的CEO们可能过于关注网络安全的技术层面,低估了人文因素。他们将“加强员工监管和培训以降低知识产权损失的内部风险”排在相对较低的第10位。对于中国的CEO们来说,另一项关键的风险缓解战略是执行内部监管。

在2008年至2009年的全球性经济和金融危机爆发后,维持金融稳定、小心保持资本金充足、做好现金流管理、谨慎应对货币波动成为在当前监管环境下的关键战略。中国CEO们的前10大战略包括“降低现金流波动”、“加强资本储备和管理货币风险”等。(财富中文网)

编注:本文是基于“世界大型企业联合会CEO挑战调查”的结果撰写而成的,《财富》(中文版)是调查的合作伙伴。世界大型企业联合会不久前发布调查报告,题目为“挑战2017:带领企业应对风险、颠覆和转型”(The Conference Board CEO Challenge 2017: Leading through Risk, Disruption, and Transformation)。欲了解更多详情和下载报告全文,请访问www.conference-board.org。世界大型企业联合会是一家致力于公共利益的全球性独立企业会员制研究协会。欲了解更多有关世界大型企业联合会在中国的情况,请联系claire.xia@conferenceboard.org。

译者:天逸

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推动数字化转型对话的5个问题

对于数字化转型,需要问企业一些困难的问题,涉及组织的基本运营理念,商业模式,现有的人才和技能以及组织文化。以下是帮助启动这一不愉快对话的5个问题。[摘自玛丽·扬的《数字化转型:定义及对人力资本的意义?》(Digital Transformation: What Is It and What Does It Mean for Human Capital?),世界大型企业联合会,2016年7月。]

1我们的组织有没有除了落实新技术以外的数字化战略?

2我们的组织领导者是否具备领导数字化转型的数字化愿景、知识和技能?他们能否向员工宣传愿景、商业案例和运营变革?

3我们需要哪些组织能力以执行我们的数字化战略?我们是否具备业知识和流程,以确定发展这些能力(例如人才和科技的使用、众包或利用生态系统合作伙伴)的最好办法?

4我们当前的组织文化是否支持数字化转型的各个要素,例如跨内外边界的协作、灵活性和承担风险?

5我们有没有所需要的人才,哪里需要人才?

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